Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2015 Nr.: 14 Børn&Unge som e-paper
TEMA: NY CHEF PÅ TRAPPERNE. Sådan går det ofte.
Nye chefer udfordrer samarbejdet
5 ud af 10 FTR’ere oplever, at der ofte opstår samarbejdsproblemer, når der kommer en ny chef på arbejdspladsen. Det er ualmindeligt, at ­overgangen sker gnidningsløst, mener ledelseskonsulent.
Af: Maja Hansen
De fleste har prøvet at få ny chef. Når der kommer en ny chef til arbejdspladsen, har alle parter brug for at se hinanden lidt an. Derefter kan chefskiftet tage flere drejninger. Enten fungerer det godt, og den nye chef falder hurtigt til i institutionen. Alternativt opstår der samarbejdsproblemer, som man kan løse med dialog. Endelig kan det gå grueligt galt og ende i sygemeldinger og fyringer, især hvis ikke medarbejderne og den nye leder får hjælp til at løse problemerne.
5 ud af 10 fællestillidsrepræsentanter (FTR’ere) i BUPL oplever, at et chefskifte jævnligt giver samarbejdsproblemer. Det viser en rundringning, som Børn&Unge har foretaget til 10 tilfældigt udvalgte FTR’ere. Børn&Unge har spurgt, om de selv eller i kraft af deres rolle som FTR har oplevet, at der er problemer forbundet med at få en ny chef. »Når ambitionerne fra lederne ikke går hånd i hånd med det, som personalet vil, giver det problemer. Som ny chef skal man ikke tro, at man kan revolutionere institutionen, uden at personalet er med,« siger en FTR, mens en anden uddyber:
»Hvis en ny leder kommer med en meget anderledes ledelseskultur, kan personalet komme under pres, fordi det, de plejer at gøre, ikke er godt nok længere.«
En tredje FTR tilføjer: »Når først det går galt, ender det oftest med, at vejene skilles.«

Medarbejdertrivsel. FTR’erne oplever især, at det giver problemer, hvis den nye leders ambitioner ikke passer sammen med personalets ønsker. Hvis personalet har én måde at gøre tingene på, og den nye leder vil noget helt andet, er det svært at få alle til at arbejde sammen.
De oplever også, at det vanskeliggør chefskiftet, hvis den nye leder ikke tager hensyn til, at medarbejderne lige har mistet en chef, de måske rigtig godt kunne lide. Hvis den nye chef ikke bruger tid på at arbejde med medarbejdertrivsel, bliver det også sværere at få medarbejderne til at acceptere chefskiftet.
Manglende information kan skabe stor usikkerhed under chefskiftet, oplever FTR’erne. Hvis den nye chef for eksempel ikke kommer med tilstrækkelige oplysninger om ledelsesstruktur, arbejdsplaner og ferieplaner, kan der opstå uenigheder.
En svær proces. De problemstillinger kan Kate Maring nikke genkendende til. Hun er chefkonsulent hos Saruphav Konsulenterne og har blandt andet speciale i ledelses- og medarbejderudvikling.
»En institutions kultur bliver præget af lederens person, uddannelse, erfaring og evne til at kommunikere. Det kan derfor være en svær proces, når der kommer en ny leder til. Nogle gange går det rigtig godt og nemt, og andre gange går det knap så nemt. Det afhænger af, hvilken kultur den nye leder kommer fra, og hvilken kultur hun kommer til,« siger hun.
Kate Maring oplever flest problemer, når den nye chef ønsker at gøre tingene på en anden måde, end medarbejderne er vant til.
»Det volder problemer, hvis man som leder kommer med mange ressourcer i rygsækken og møder en kultur, hvor ’man gør, som vi plejer’. Jeg ser det mange steder – og især de steder, hvor den tidligere leder og medarbejderne har været sammen i mange år og ikke har fået så mange udfordringer. Så er det meget almindeligt, at det ender med, at enten den nye chef eller medarbejderne rejser. Det kan godt være en smertefuld proces for alle involverede. Det er faktisk ualmindeligt, at man ’bare lige’ kan gå ind og lede,« siger Kate Maring.
Det behøver dog ikke altid at være så svært at få ny leder.
»Hvis den nye leder kommer til en kultur, der matcher den, hun kom fra, og som hun desuden kan stå inde for, går det nemt, for så kan hun gå i dialog med medarbejderne og udfordre dem fagligt,« siger Kate Maring.

Magtkampe. Situationen kan udvikle sig til et decideret magtspil, hvis ikke både den nye leder og medarbejderne er interesseret i at skabe en åben dialog.
»I stedet for opgaven bliver det interessante, hvem der har ’mest ret’. Hvis man er usikker, føler man, at man mister sin magt, hvis man ikke har mest ret. Magt giver indflydelse. Hvis man tænker, at en organisationskultur handler om, hvem der har mest ret, så giver det magt at sige ’jeg ved godt, hvordan det skal håndteres, for sådan har vi altid gjort’. Når man har magt, bliver man oftest anerkendt. Derfor er opgaven ikke længere det vigtigste,« siger Kate Maring.
Der findes forskellige måder at have magt på, mener Kate Maring. Den ’formelle’ magt og den ’reelle’ magt.
»Den formelle magt tilhører den, der har den højeste stilling. Hun kan sige: ’Jeg er ansat som leder, så jeg ved bedst’. Det er magttitler. Man siger ikke sin leder imod. Så findes der den reelle magt. Den har for eksempel medarbejderen, der er god til sit job, i stand til at problemløse og finder forskellige handlemuligheder. Man kan lede gennem den formelle magt, men hvis man leder gennem den reelle magt, så er man dygtig til sit job. Man er anerkendt for det, man gør,« siger Kate Maring.
For at chefskiftet skal gå nemt, skal alle derfor være indstillet på dialog i stedet for magtkamp. Samtidig er det vigtigt, at lederen leder gennem den reelle magt og ikke kun den formelle magt.

Stik fingeren i jorden. Sanne Lorentzen, der er formand for BUPL’s Lederforening, kender godt problematikken.
»Jeg har set, at der er opstået et magtspil i mange personalegrupper gennem tiden. Det kan blive medarbejderne mod lederen eller lederen og nogle få mod resten. Som ny leder kan man tænke, at nu har man inddraget noget af personalet, og så er det godt nok. Men det kan være, at nogle af dem, man ikke inddrager, kan komme til at stå som ens modpart. Derfor skal man være meget opmærksom på at inddrage alle hele vejen rundt,« siger hun og understreger, at det er muligt at undgå, at situationen ender med magtkampe.
»Det har meget at gøre med, om man som ny leder får forventningsafstemt. Det er vigtigt at være klar på, hvad jobbet indebærer. Man skal mærke efter, hvad ens opgave er, og hvilken rolle man skal påtage sig. Det er altid svært at få nyt job, fordi man skal huske at stikke fingeren i jorden, og når man møder sine nye medarbejdere, skal man være inddragende og åben, men samtidig gøre klart, hvad ens lederstil er. Det er afgørende for, om man kommer godt ind i et hus,« siger Sanne Lorentzen.

Mentorordning. Når en institution får ny leder, kan det være en god idé at koble lederen sammen med en mentor, der har mulighed for at vejlede den nye leder.
»Jeg har selv været mentor for tre ledere, som jeg har rådgivet og sat ind i de kommunale systemer. Vi diskuterede ting, som nye ledere ikke altid ved på forhånd, for eksempel hvordan de afholder et personalemøde, hvilke ­emner de tager op der, og hvordan de inddrager deres tillidsrepræsentant. Men også hvordan de italesætter den pædagogik, de ­ønsker, og hvordan de udarbejder en tydelig og skarp vision, så medarbejderne kan følge med den vej, institutionen skal gå,« siger Sanne Lorentzen, der opfordrer kommunerne til at tilbyde deres nye ledere mentorordninger.
Nogle kommuner takker nej, fordi de vil have helt nye ledere, som gør tingene anderledes. Hvis de nye ledere får en mentor, er der en risiko for, at de overtager ’den gamle måde at lede på’.
»I stedet kan man så tilbyde den nye leder en konsulent, der kan støtte og vejlede, så lederen kommer ordenligt ind i huset. Man skal guide lidt og måske supervisere den nye leder i starten for at opfange, hvis det eventuelt ikke går så godt. Hvis en kommune ansætter en ny leder i et hus, der er problematisk eller har fasttømrede meninger, er det især vigtigt, at man har afstemt forvent­ningerne, så den nye leder ved, at det er sådan. Så skal kommunen også støtte, for det er hårdt ­arbejde,« siger Sanne Lorentzen.

Fakta om rundringningen
Børn&Unge har ringet til 10 fællestillidsrepræsentanter fordelt over hele Danmark. Vi har spurgt dem, hvor ofte de oplever, at der opstår samarbejdsproblemer, når der kommer en ny chef, enten i deres egen institution eller i nogle af de institutioner, de repræsenterer som fællestillidsrepræsentanter. 5 ud af de 10 svarede, at et chefskifte jævnligt gav samarbejdsproblemer. 3 svarede, at de havde oplevet det en enkelt gang. 2 svarede, at de aldrig havde oplevet det. Citater fra de 10 tillidsrepræsentanter er efter aftale anonymiseret i artiklen.