Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2005 Nr.: 08
Kontraktstyring; Skønne bløde kontrakter
Da Ribe Kommune i 2000 indførte intern kontraktstyring på daginstitutionerne, var pædagogerne meget skeptiske, fordi kontrakterne var hårde og fyldt med tal. Efter fem års udvikling er kontrakterne bløde og dialogorienterede
Af: Peter Bøgsted
Større faglighed. Højere pædagogisk kvalitet. Stigende arbejdsglæde og engagement blandt medarbejderne. Bedre samarbejde med forældre, forvaltning og politikere.
Efter fem års arbejde med kontraktstyring er lederen af Børnehaven Børnebo i Ribe, Anette Damkjær Nielsen, fuld af lovord om en styreform, som hun i lighed med sine kolleger ikke var særlig begejstret for, da Ribe Kommune indførte den som en af de første kommuner i landet. I dag ser hun hele processen med at definere og skriftligt gøre rede for kerneydelser, opstille mål og evaluere som en naturlig forlængelse af ideerne bag års- og virksomhedsplaner. Og det har givet børnehaven et forspring i udviklingen af læreplaner, mener hun.
"Det har krævet meget tid og mange ressourcer i hele medarbejderstaben at sætte ord på det daglige arbejde helt ned i detaljen, men det har vist sig at være et godt redskab til at øge fagligheden blandt medarbejderne, og man kan faktisk vinde tiden tilbage på lang sigt. Arbejdsglæden og engagementet er også blevet større i takt med, at arbejdet er skredet frem, og medarbejderne kan se, at det virkelig kan bruges til noget," siger Anette Damkjær Nielsen.
Hun lægger ikke skjul på, at en væsentlig grund til, at Børnebo er den børnehave i Ribe, som er længst fremme med kontraktarbejdet, er, at institutionen ligger i et villakvarter uden for byen med en meget velfungerende børnegruppe. Det har betydet, at man har kunnet afsætte den nødvendige tid og ressourcer til arbejdet, hvilket er vanskeligere i institutioner med mange støttekrævende børn.
Men også i de øvrige børnehaver i kommunen er tidligere modvilje vendt til at se kontraktstyring som et brugbart redskab i det daglige. Det skyldes ifølge fællestillidsrepræsentant (FTR) Vibeke Laurberg ikke mindst, at forvaltningen har flyttet sig fra et meget firkantet syn på kontraktstyring baseret på regler og krav hen imod dialog og åbenhed. Hun beskriver hele forløbet op til de første kontrakter forelå og et godt stykke tid efter som meget frustrerende:
"Som FTR'er havde vi vanskeligt ved at finde ud af, hvad vi egentlig skulle forholde os til. Kommunen spillede ud med en række nye initiativer oven i hinanden: lønsumsstyring, kontraktstyring, normtalsstyring... Det var svært at se en sammenhæng mellem budgetter og kontrakter. Og det hele gik så hurtigt, at de tillidsvalgte ikke havde mulighed for at diskutere det indbyrdes og informere medarbejderne ordentligt. Desuden savnede vi et politisk udspil om den samlede børnepolitik," siger Vibeke Laurberg.

Løftede parader. Det var da også en flok skeptiske institutionsledere med paraderne oppe, der for nu mere end seks år siden mødte op på forvaltningen i Ribe for at blive orienteret om kommunens planer om at indføre kontraktstyring i daginstitutionerne.
Inden mødet havde lederne kunnet læse en pjece fra Kommunernes Landsforening (KL), hvor KL kom med sit bud på kontraktstyring i en børnehave. Pjecen opstiller et eksempel på kravsspecifikation, hvor der meget detaljeret sættes tal, mål og værdier på hver eneste aktivitet i løbet af dagen fra morgenmodtagelse over leg, ture, frokost, tandbørstning og så videre til afhentning og lukning af stuerne. Og hvor det "så vidt muligt angives, hvor meget tid der anvendes på den enkelte aktivitet". Også ikke-målelige mål som eksempelvis konfliktløsning, selvstændighed, mod og nysgerrighed skal gøres målelige: "Der skal helst opstilles kriterier for, hvornår de enkelte resultater er opnået, (...) ellers har målene for meget karakter af "festtalemål", der ikke kan følges konkret op på," stod der at læse.
Noget af et skrækscenarium for en pædagog. Og samarbejdspartner på pjecen var ...Ribe Kommune.
Den daværende chef for Børne- og Ungeafdelingen i Ribe, Poul Schou, betegnede dengang i et interview med Børn&Unge (nr. 25/99) samarbejdet om KL-pjecen som en "nyttig øvelse" og understregede, at Ribe ville udvikle sin egen model for kontraktstyring, Ribe-modellen.
"Konkret vil vi sammen med medarbejdere og bestyrelser gå ind og se nærmere på ydelserne og specificere, hvad der skal udføres på den enkelte institution og opstille nogle forventninger til, hvad der skal komme ud af det. Det vil blive nedfældet i en kontrakt, som også skal indeholde, hvad vi mere præcist ønsker fra centralt hold," sagde Poul Schou dengang til Børn&Unge.
Virkeligheden blev nærmest den omvendte. Skabelonen for kontrakterne lå fast fra kommunens side og lænede sig op ad KL's model. Dog uden samme detaljeringsgrad. Ribe-modellen ser groft tegnet således ud:
Politikerne definerer en økonomisk ramme og de politiske mål og indsatsområder (eksempelvis: social udvikling, emotionel udvikling, naturforståelse, personalesamarbejde, forældresamarbejde...) De indføres i kontrakten, som sendes til den enkelte institution. Derefter er det op til institutionen at formulere interne resultatkrav og udarbejde en handleplan for, hvordan man vil opfylde målene. Disse vurderes af politikerne og kan eventuelt skrives ind i kontrakten.
De første spæde kontrakter, som forelå ved årsskiftet 1999-2000 indeholdt således kun første del af processen: De politiske rammer og mål.

Et hav af møder. Trods betænkeligheder i starten var Børnebo en af de børnehaver, som først tog kontraktstyring til sig og gjorde arbejdet med kontrakten til et omdrejningspunkt i udviklingen af det pædagogiske arbejde.
"Selv om vi ikke var vildt begejstrede, kunne vi godt se, at det med tiden kunne blive et brugbart redskab. Vores udgangspunkt var, at det er bedst at være med fra starten og gå aktivt ind i processen for at få indflydelse og være med til at præge forløbet. Da vi kom i gang, så vi, at her var et værktøj til at komme videre med det målsætningsarbejde, vi i forvejen var i gang med, og en mulighed for at lave en skabelon, der kunne danne udgangspunkt både for vores materiale til politikere og forvaltning og for brugerinformation til forældrene," fortæller Anette Damkjær Nielsen.
Tre år og et hav af møder har medarbejdergruppen siden brugt på at udarbejde beskrivelserne til kontrakten, som er vokset til en diger sag med institutionens handleplaner samt interne mål og succeskriterier for mere end 15 kerneydelser. Nogle af dem politisk vedtagne mål som "integration" og "idræt og bevægelse", andre Børnebos egne forslag som "emotionel udvikling", "natur", "leg", "forældresamarbejde" og "den gode start".
"Vi har taget kerneydelserne én efter én og arbejdet med beskrivelserne, til alle medarbejdere var enige og forstod. Hvert tema er beskrevet på højst en side og i et sprog, der også er tilgængeligt for ikke fagfolk. For personalet har det vist sig at være et godt redskab til at skabe sammenhæng mellem mål og praksis i det daglige, og i forhold til forældrene har det skabt mere synlighed om vores arbejde. De forstår, hvad vi laver, og er trygge ved det. Det har medført, at samarbejdsklimaet er blevet bedre, og at forældrene går ind i institutionen med en positiv indgangsvinkel," siger Anette Damkjær Jensen.

Vi-kultur. Ifølge Skole- og socialdirektør Jørn Henriksen har kontraktstyringen gennemlevet en udvikling fra regelstyring til mere at basere sig på værdier og dialog. Det afspejler sig blandt andet i de årlige dialogmøder, hvor institutionsledere og bestyrelse melder tilbage til politikerne om, hvordan de har gennemført de politiske mål.
"Tidligere var der mere tale om afrapportering og gensidige udmeldinger, hvor man kunne holde hinanden fast på kontraktens ordlyd. I dag er dialogmøderne virkelig præget af dialog og åbenhed fra begge sider, og de er blevet afsættet til formulering af nye drifts- og udviklingsmål. De har fået en mere kvalificeret form, som både politikerne og institutionerne udtrykker tilfredshed med," siger Jørn Henriksen. Han oplever, at den tidligere "dem-og-os-kultur" mellem forvaltning og politikere på den ene side og medarbejdere og ledere på den anden i høj grad er afløst af en "vi-kultur".
"Der er meget mere kontakt mellem ledere og forvaltning. Og mellem ledere og politikere. Såvel i form af formelle møder og temadag som uformelle møder omkring konkrete sager og problemstillinger," siger han.