Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2005 Nr.: 06
Fælles klubvæsen; Klubkultur i kollision
I Fredericias klubber er der så store forskelle i børnekultur, børnesyn og forældresamarbejde, at den samlede styring og fælles faglige udvikling overfor udsatte børn og unge bliver meget svær, viser en ny undersøgelse, som pædagogisk konsulent Jes Jørgensen har lavet. Problemet er landsdækkende
Af: Stine F. Mathiasen
Kulturforskellene fra klub til klub er meget store. Selv indenfor den samme kommune kan klubpædagogernes måde at arbejde på være så forskellig, at en fælles kommunal indsats bliver meget svær.
Det viser en specialeafhandling om forholdene i klubberne i Fredericia Kommune, der ellers har arbejdet i halvandet år på at få et fælles klubvæsen. Forskellene viser sig på en række områder, for eksempel børnesynet, selvopfattelsen og forældresamarbejdet.
"Hvis man vil lave en fælles indsats, uden man er opmærksom på, at der faktisk er meget store forskelle mellem klubberne, så vil man gå galt i byen, og så vil man aldrig komme til at snakke om det samme. Der vil ikke være fælles billeder af den handleplan, man laver. Og fælles billeder og fælles forforståelse er en forudsætning for, at man kan lave en fælles indsats," siger Jes Jørgensen, der er pædagogisk konsulent i Århus Kommune og har været politisk aktiv i BUPL og LDK - den nu hedengangne fagforening for klubpædagoger. Han har tidligere været pædagogisk konsulent i Fredericia. Nu har han skrevet en specialeafhandling i pædagogisk sociologi ved Danmarks Pædagogiske Universitet om magt og spændingsfelter i mål- og rammestyringen på klubområdet i Fredericia Kommune.
En afhandling, som altså afslører, at der på trods af Fredericias gode arbejde på området alligevel står en række forhindringer foran tankerne om et fælles klubvæsen. Klubberne er ganske enkelt for forskellige til at kunne køre et fælles løb, og ifølge Jes Jørgensen er det et forhold, som gør sig gældende de fleste andre steder i landet også.
I kommunen er der otte klubber og to byggelegepladser med i alt 105 fastansatte medarbejdere. Fredericia stillede sig til rådighed for undersøgelsen, da kommunen også ønskede et kvalificeret grundlag for den videre diskussion af handleplanen.

Børn eller unge. Et af de steder, hvor der er forskelle, er i klubbernes børnekultur - om klubberne ser sig selv som et pasningstilbud eller et fritidstilbud med afsæt i ungdomskulturen.
"Det er meget vigtigt at være bevidst om, hvor man er. Og der er en hel del klubber, som har en klassisk institutionskultur med pasningstilbud. Det kan være et udmærket stykke arbejde, men hvis klubberne skal være noget for børn helt ned til 3. klasse, så er de ikke så attraktive for større børn og unge. Hvis man ikke er klar over det forhold, så bliver det vanskeligt," siger Jes Jørgensen.
En, som er klar over forholdet, er Jesper Larsen. Han er leder for Ungdommens Hus og Den Matrikelløse Klub i Fredericia midtby.
Da Børn&Unge besøger Ungdommens Hus, har januars orkan
væltet klubbens store skateboard-rampe omkuld, så det ikke er sikkert for de unge at færdes på området. Anderledes sikker er Jesper Larsen i sin holdning til spørgsmålet om pasningstilbud eller fritidstilbud.
"Der har i hvert fald gennem lang tid været en diskussion om, hvorvidt klubberne er et pasningstilbud eller et fritidstilbud. Jeg synes, at det vidner om, at der nogle steder ikke har været et nødvendigt opgør med den gamle fritidshjemskultur. Vi er altså ikke børnepasning. Det skal være klubarbejde," siger han.
Han forstår nu godt de lederkolleger, som klamrer sig lidt til fritidshjemskulturen.
"Jeg kan godt forstå, at den stadig er der, for det er jo en behagelig situation, at man hele tiden ved, der kommer så og så mange børn til klubben hvert år i en glidende overgang, og at klubben får sine ressourcer efter, hvor mange børn der er kommet. Men jeg er bange for, at hvis man ikke tager de statslige og kommunale intentioner alvorlige i forhold til, at det er klubfaglighed, vi taler om og ikke fritidshjem og børnepasning, så går det galt. Der er jeg fuldstændig enig i undersøgelsens resultater om, at det skal rettes ind, hvis der skal blive tale om en fælles indsats."

Børnesyn. En stor skævhed klubberne imellem finder man også, når man ser på klubbernes børnesyn.
"Det er egentlig en gammel klassiker: Ser man børnene som ressourcer, eller ser man dem som problemer. På den ene side i klubbernes virksomhedsplaner ser de sig selv som meget udviklingsorienterede, men samtidig argumenterer de faktisk for, at børn og unge skaber problemer, hvis de ikke er under voksent opsyn," forklarer Jes Jørgensen.
I hans øjne er det vigtigt, at klubberne kigger på, hvad det egentlig er for en opgave, de har, og hvad det er, de skal understøtte.
"Der er nogle af klubberne, som udtrykker klart, at de skal være nærværende og til stede, men ellers give meget stort råderum. Andre steder handler det mere om at køre de unge i kort snor ifølge de analyserede virksomhedsplaner," forklarer han.
De fleste klubber i Fredericia driver deres pædagogik ud fra et problemsyn på børn og unge, og at vægten hælder den vej i kommunens klubber, bekymrer forvaltningsdirektør Klaus Majgaard:
"Jeg er ked af, at vi overvejende har et problemsyn på børn og unge. Det er noget, jeg virkelig godt kunne tænke mig, at vi arbejder med, for vores målsætning er i høj grad at styrke et ressourcesyn, når vi arbejder med udsatte børn og unge."
En anden væsentlig forskel, som fremhæves i undersøgelsen, er forældresamarbejdet i klubberne.
"Alle klubberne siger egentlig: "Forældresamarbejde er godt. Det skal vi have mere af." Men ingen af dem er i virkeligheden særligt præcise på, hvad det er, samarbejdet skal gå ud på. Handler det om et generelt samarbejde med alle forældrene målrettet alle børnene? Handler det om et konkret forældresamarbejde målrettet konkrete aktiviteter, eller handler det i virkeligheden om konkrete børn? Det forholder man sig ikke til. Man hopper bare med på en hurra-bølge, men man stiller ingen indholdsmæssige ting op i virksomhedsplanerne," siger Jes Jørgensen.

Klubbernes A- og B-hold. Jes Jørgensens afhandling afslører også et problem, som er opstået i Fredericia på grund af den øgede fokus på indsatsen overfor de udsatte børn og unge. Det betyder nemlig også automatisk mere fokus på de medarbejdere, som understøtter kommunens handleplan.
"Der udvikler sig nemt et A- og B-hold blandt medarbejderne. De medarbejdere, som er en del af det opsøgende klubarbejde, bliver mere tilgodeset med kurser og bedre aflønning, mens de medarbejdere, som "passer" institutionen hjemme, nemmere bliver glemt og kørt bagud af dansen, fordi for eksempel kursusaktiviteterne rettes mod dem, der arbejder direkte for at nå målsætningen i handleplanen," forklarer Jes Jørgensen.
Han mener, at det er vigtigt at huske de medarbejdere, som udgør "basen" i institutionen.
"De drukner nemt i arbejdet med at understøtte handleplanen. Man skal passe på ikke at tænke, at udsatte børn og unge kun nås ved opsøgende arbejde. De kan lige så godt nås hjemme i det daglige arbejde. Hvis medarbejderne i klubberne får fornemmelsen af, at det er de opsøgende, der får pengene, kurserne, avisoverskrifterne og hurra-ordene i den årlige tale fra forvaltningschefen for deres arbejde, så kan det være med til at underminere en indsats, som er god og nødvendig. Uden at der er nogen, der har intentioner om det."
I Erritsø Fritidscenter foretog de for lidt over et halvt år siden en omstrukturering blandt medarbejderne netop for at arbejde bedre med det opsøgende klubarbejde. Fire af klubbens ni medarbejdere kom til at stå for det opsøgende arbejde, mens de resterende fem medarbejdere tager sig af det generelle arbejde "hjemme" i klubben. Leder Steen Ry-Mikkelsen er opmærksom på risikoen for følelsen af A- og B-medarbejdere efter den omstrukturering.
"Hvis man ikke får snakket om vigtigheden i, at vi har en fælles opgave, og at alle tandhjulene skal køre optimalt for at løse den opgave, kan man hurtigt komme ud for, at der er nogle, som tager det som A- og B-medarbejdere. Vi prøver at forhindre det ved hele tiden at snakke om alle opgaverne. De opsøgende medarbejdere deltager også i møderne i klubben, hvor vi snakker om områdets børn og unge. Og jeg kan jo ikke undvære medarbejderne herhjemme, for de skal jo sikre, at "basen" er i orden. Hvis den ikke fungerer, så fungerer de opsøgende medarbejdere heller ikke."
Lederen af Ungdommens Hus og Den Matrikelløse Klub, Jesper Larsen, genkender også A- og B-problematikken.
"Der er mange, som gerne vil være med til det opsøgende arbejde, og når det også er det, der er i fokus i handleplanen, så efterlader det selvfølgelig også nogle tilbage, som ikke er så meget i fokus. Det må man jo forholde sig til personalepolitisk, men jeg tror ikke, at vi kan undgå det helt, for vi står i en udvikling, hvor der efterspørges noget, som ikke alle klubmedarbejderne enten kan eller vil være en del af. Men de skal selvfølgelig ikke glemmes, for der er stadig brug for det traditionelle klubarbejde."

Klublederne genkender forskellene. Det er blandt andet de ovennævnte forskelle i klubbernes kultur og selvforståelse, som ifølge Jes Jørgensen spænder ben for, at Fredericia Kommune kan nå sin målsætning: en fælles faglig udvikling med større fokus på de udsatte børn og unge.
De klubledere, som Børn&Unge har talt med i Fredericia, er enige i undersøgelsens resultater. De genkender forskellene i klubbernes kulturer.
Steen Ry-Mikkelsen, leder af Erritsø Fritidscenter, udtrykker forskellene og deres betydning på følgende måde:
"Vi sidder ikke med de samme billeder, når vi skal diskutere udviklingen. Vi mangler fælles billeder. Der er for eksempel ikke et ens billede af, hvad opsøgende klubarbejde vil sige, og så er det klart, at vi ikke kan samle byens klubber i en helhed, hvis de overordnede begreber ikke forstås ens rundt omkring blandt ledere og medarbejdere."
Ifølge Jesper Larsen i det forblæste Ungdommens Hus, bliver det svært at samarbejde om den fælles indsats klubberne imellem, så længe forskellene lever i bedste velgående, sådan som undersøgelsen viser.
"Så længe, forskellene er så markante, som de er, er det svært at få kørt handleplanens intentioner igennem. Det vil tage tid. Jeg synes, at der skal tages nogle kampe på ledelsesplan, og når de er taget, synes jeg, at de sidste mange år har vist, at det godt kan lykkes. Men at komme frem til at blive et samlet klubvæsen, som det nævnes i handleplanen, der er et stykke vej endnu. Jeg synes hele tiden, at vi tager små skridt i den rigtige retning, men for at nå målsætningen, skal der arbejdes hårdt og sejt det næste halvandet år."

Problemer med mål- og rammestyring. Det er ikke kun den fælles indsats, som er svær at nå frem til, så længe forskellene i klubbernes kultur er så markante. Selve mål- og rammestyringen er også under pres i afhandlingens resultater:
"Mål- og rammestyring fungerer for mig at se ikke som styringsinstrument, hvis den enkelte klub kører ud fra sine egne billeder og definitioner af arbejdet. Det er utilstrækkeligt," siger Jes Jørgensen og understreger, at det ganske vist ikke var mål- og rammestyring, der var i fokus i undersøgelsen. Alligevel synes han, at det er et vigtigt og overraskende resultat.
"Det er i virkeligheden et stykke hen ad vejen ansvarsforflygtigelse. Ikke nødvendigvis fra kommunens side, for det er jo lagt på ovenfra gennem den statslige måde at organisere området på. Andre områder har jo en langt højere grad af regelstyring, men det, der sker i dette område, er faktisk, at man i meget stor udstrækning overlader ansvaret og indholdet til det yderste led, og det vil sige næsten helt ud til
den enkelte medarbejder. Hvis man ønsker en fælles faglig udvikling med fokus på de udsatte børn og unge, så er man nødsaget til at trække ansvaret lidt tilbage igen til samspillet mellem forvaltningen og lederen. At de i fællesskab på det niveau prøver at se på, hvordan de skal angribe tingene," forklarer han og fortsætter:
"For hvis hver klub bare fortsætter med at gøre det, de hele tiden har gjort, så får vi jo ingen fælles faglig udvikling. Så får vi bare en individuel udvikling, hvor de enkelte klubber på en række områder forhåbentlig bliver bedre til at tage sig af de udsatte børn og unge, men gør det på himmelvidt forskellig vis uden på nogen måde at understøtte det ledelses- eller uddannelsesmæssigt."
På det punkt er direktøren for Børn & Kultur i Fredericia Kommune ikke enig:
"Der er to måder at opfatte mål- og rammestyring på. Man kan se det som en helt hierarkisk og lineær styringskæde, hvor vi og politikerne sidder og giver klubberne nogle instrukser, som de så skal udmønte i nogle virksomhedsplaner. Og hvis det er sådan, man ser på det, så er det rigtigt, at de mål, der formuleres fra centralt hold, fortolkes forskelligt i klubberne. Men jeg ser først og fremmest mål- og rammestyring som en ramme for dialog mellem os og klubberne, hvor klubberne forsøger at omsætte vores indsatsområder i nogle lokale planer, og det bliver så meget forskelligt, og det ser jeg i og for sig ikke noget problem i. Mål- og rammestyring er en arena for vedvarende dialog," siger Klaus Majgaard.

Ikke dødsdømt. At forskellene er markante, og at der er lang vej til det samlede klubvæsen, dødsdømmer dog ikke Fredericia Kommunes oprindelige målsætning. Ifølge Jes Jørgensen er der meget, der kan gøres for at klubberne kommer på bedre bølgelængde med hinanden. Klubberne skal have fælles billeder af, hvilket arbejde de skal udføre og hvordan.
Steen Ry-Mikkelsen fra Erritsø Fritidscenter siger:
"Resultaterne har styrket mig i det, jeg har sagt et stykke tid, at vi har brug for noget tid til at få snakket os ind på hinanden og få de her fælles billeder. Det kan vi for eksempel gøre via nogle temadage, hvor vi behandler et bestemt emne og får snakket nogle ting igennem."
Jes Jørgensen og Klaus Majgaard er enige. Der skal uddannelse og diskussioner til.
"Der er brug for at supplere mål- og rammestyring med andre styringselementer. For eksempel kursus for medarbejdere som et bevidst tiltag, hvor man udvikler fælles metoder. Det kan for eksempel være i, hvad det er for nogle indikatorer, der viser, at børn har det skidt. Indikatorer, som man så handler på i fællesskab, hvad enten det er den ene eller anden klub. Det kan være ved forældresamarbejdet, hvor man laver en fælles plan for, hvordan man går til opgaven. Kurser, hvor man lægger nogle værdier ind, som er en del af den måde, man bare arbejder på i klubområdet i Fredericia Kommune. Man må kunne forsvare, hvorfor man gør det, man gør, og forklare de metoder, man bruger i arbejdet, som for mig at se bør være fælles," siger Jes Jørgensen og fortsætter:
"Det vigtige er at få de faglige forklaringer og beskrivelser frem til en fælles vurdering og en fælles udvikling af området. Så man ikke låser sig om sine egne forskelligheder, men man faktisk bruger forskellighederne til at gå ind og genoverveje: Er det vigtigt, at vi gør det her forskelligt, eller skal vi hellere gøre det fælles? Hvor er fordelene, og hvor er ulemperne," siger han.
I forvaltningen er kodeordet også dialog:
"Kunsten i vores arbejde er at kunne håndtere dilemmaerne og finde den rigtige balance, og der må man jo så sige, at undersøgelsen har vist, at mange af vores klubber har fundet balancen forskellige steder, så vi skal have en dialog, hvor vi får diskuteret det her meget dybere. Og vi skal have en afklaring af, hvor vi lægger balancen på de forskellige ting, og hvor meget fælles retning der skal være i forhold til hvor meget variation, der skal være plads til. Det betyder også, at der er en masse omkring klubbernes pædagogiske selvforståelse, som vil skulle diskuteres og bearbejdes," siger Klaus Majgaard.
For Jes Jørgensen er det vigtigt at sige, at han ikke bare vil have en blind ensretning af området.
"Det handler ikke om at standardisere klubberne, men der er brug for fælles billeder og begreber for at skabe rummelighed overfor de udsatte børn og unge, men selvfølgelig skal der være lokale forskelle. Det er vigtigt, at man kan se forskellen på, hvad det er for nogle ting, der skal gøres i det ene område af byen overfor det andet og kan opfange de forskelle, der er på de enkelte børn."
Da Jes Jørgensens undersøgelse er en afhandling, er den bagudskuende og kommer ikke med mange løsningsforslag. Han håber, at handleplanens styregruppe kan bruge undersøgelsen som baggrundsmateriale i deres arbejde og i den dialog, som nu skal skubbes yderligere i gang i kommunen.
"Institutionskulturen har man jo i rygsækken. Man kan ikke se kulturen for bare træer, og derfor kan man ikke selv beskrive den måde, man handler og agerer på. Det skal man få gennem supervision eller lignende metoder, så jeg håber, at undersøgelsen kan fungere som en øjenåbner - måske ikke bare i Fredericia, men også andre steder i landet."

Hvis du har spørgsmål eller ønsker at indgå i en erfaringsudveksling med
klubberne i Fredericia Kommune, kan du kontakte leder Jesper Larsen, som
er medlem af den styregruppe, der er nedsat i forbindelse med kommunens handleplan. Du kan kontakte Jesper og styregruppen på følgende mail: dkjl@fredericiakom.dk