Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2014 Nr.: 18
TEMA: SYGEFRAVÆR. Kulturændring. Bulderby vandt over sygefraværet
Børnehuset Bulderby tog kampen op mod et skyhøjt sygefravær og et elendigt arbejdsmiljø. I dag er trivslen i top, og sygefraværet skudt i sænk. Det krævede en gennemgribende kulturændring at nå dertil.
Af: Trine Vinther Larsen
Kulturen var syg i Børnehuset Bulderby, da pædagog Winnie Sophia Nielsen for 14 år siden trådte til som ny leder. Hendes opgave var formuleret af Lyngby-Taarbæk Kommune og lød på enten at bringe børnehuset på ret køl eller at dreje nøglen om.
»Det var ikke et sted, forældre ønskede ­deres børn hen. Huset havde oplevet skiftende personale og ustabil ledelse, og de ansatte var utilfredse, nedslidte og havde et skyhøjt sygefravær,« fortæller Winnie Sophia Nielsen.
Også Asta Nørr Nissen, som blev ansat som souschef, mødte den første tid i Bulderby et nedkørt personale, som mest tænkte på, hvornår de kunne afspadsere næste gang.
»De kunne komme og bede om afspadsering i flere dage i træk, og ude i byen havde jeg hørt, hvordan andre institutioner undrede sig over, at fem mennesker fra Bulderby havde været afsted på et kursus på samme tid. Der var ingen føling med, at man ikke bare kunne være væk fra børnene. Deres egen følelse af at have det hårdt overskyggede alt engagement,« siger Asta Nørr Nissen.
Samme oplevelse havde pædagog og tillidsrepræsentant Morten Lykke, der dengang var medhjælper i institutionen.
»Man gik kun på arbejde for at hæve sin løn, og mange blev væk,« siger han.
Nogle ansatte valgte at forlade institutionen, og også Morten Lykke tog væk for at læse til pædagog.

Fra fravær til trivsel. Få ansatte blev dog tilbage, og sammen med et nyt personaleteam og forældrene gik ledelsen til kamp for institutionens overlevelse.
Da Morten Lykke efter tre et halvt års uddannelse igen fik job i Bulderby, var kulturen i huset som forvandlet.
»Nu var det et børnehus med lavt syge­fravær, en stabil personalestamme og et godt arbejdsmiljø. De ansatte kom for at involvere sig og gøre en forskel for børnene. Der var ikke længere nogen, som sad med jakken på, fem minutter før de skulle gå, og mandags- og fredagssyge var afløst af et højt fremmøde og synlig arbejdsglæde,« fortæller han.
Den positive udvikling er fortsat frem til i dag og afspejles også i trivselsrapporter, som giver Bulderby topkarakterer, når der måles på mening i arbejdet, oplevelse af medindflydelse og tillid. Sygefraværet blandt ­personalet har de senere år ligget på fem-seks dage om året i gennemsnit pr. medarbejder, hvilket er langt lavere end Lyngby-Taarbæks gennemsnitlige sygefravær for pædagoger, som i 2013 var 14 dage pr. pædagog. Og børnehuset har flere gange været udvalgt som mønsterinstitution i kommunens projekter om nedbringelse af sygefravær.
»Trods alle frustrationerne og den negative stemning var der alligevel en stærk energi i huset, som det lykkedes at vende til noget godt,« siger Winnie Sophia Nielsen.

Te og teater. Det første, Winnie Sophia Nielsen gjorde, da hun kom ind i institutionen, var at interviewe alle de ansatte, så institutionen kunne komme videre ud fra personalets oplevelse af virkeligheden og med respekt for deres ønsker, drømme og visioner.
»Nogle ønsker var helt håndgribelige. For eksempel ville personalet gerne have en bestemt slags te. Eller de ville gerne gøre flere ting sammen. Andre ønsker var mere diffuse, for eksempel at man gerne ville møde glad på arbejde,« fortæller Winnie Sophia Nielsen.
Ved siden af pædagogkarrieren har hun i mange år dyrket børneteater, og det sidste blev en god indgangsvinkel til at skabe samhørighed og arbejdsglæde i personalegruppen.
»I tre måneder gik vi simpelthen ud i skoven for at lege, både børn og voksne, og vi lavede rollespil og hjalp hinanden op af sumpen eller forbi lumske fælder. Vi byggede en hel by i landskabet som symbol på den nye institution, vi sammen skulle skabe. Vores udgangspunkt for projektet var børnenes kommunikation med hinanden, og så hed det sig, at vi igennem de her rollespil skulle se på børnenes trivsel og øve dem i at hjælpe hinanden. Men det handlede lige så meget om, at de voksne skulle lære at samarbejde og se hinanden i andre roller end de vante,« fortæller Winnie Sophia Nielsen.
Rollespillet som metode er siden afprøvet med mange forskellige pædagogiske temaer, og der er blevet grinet meget undervejs. Ikke mindst når personalet har klædt sig ud som læger og sygeplejersker for at lære børnene om sundhed, eller dengang institutionen opførte ’Guldlok og de tre Bjørne’ som totalteater.
»Det giver så meget god energi at kunne skeje ud sammen,« siger Winnie Sophia Nielsen.

Vigtig kommunikation. Både fællesskabsfølelsen og humoren bliver fremhævet, når pædagogerne i Bulderby i dag skal forklare, hvorfor institutionen har fået et godt arbejdsmiljø og et lavt sygefravær.
Af andre årsager nævnes god ledelse, højt medarbejderengagement, medindflydelse på beslutninger, stor ansvarsfølelse, tillid, høj faglighed, udviklingsmuligheder og spændende projekter. Og så er kommunikationen vigtig, både indadtil og udadtil.
For at slippe af med det dårlige ry fik institutionen via en numerolog og med tilladelse fra Astrid Lindgren navnet Bulderby.
»Før hed institutionen Trollekær, og da vi udviklede os, ønskede vi, at omverdenen også skulle se det,« siger Winnie Sophia Nielsen.
Indadtil blev der arbejdet med kommunikationen på kurser i girafsprog, konflikthåndtering og den værdsættende metode (AI). Institutionen udviklede selv syv spilleregler, som alle ansatte stadig i dag skriver under på, de vil efterleve.
»God kommunikation er grundlaget for at kunne samarbejde, og derfor har det fra start været vigtig at få en respektfuld tone i huset. Spillereglerne handler for eksempel om ikke at gemme på ting, som man har brug for at få luft for, og om at være lydhør over for hinandens synspunkter,« siger Winnie Sophia Nielsen.

Kender hinanden. Den forandringsproces, som Børnehuset Bulderby har været igennem, har skabt tætte bånd mellem de ansatte, hvoraf næsten ingen har forladt institutionen siden kriseårene. Børnehuset tæller i dag 54 børn og 10 ansatte, og Morten Lykke mener, at både institutionens lille størrelse og den høje anciennitet i personalegruppen har betydning for det lave sygefravær.
»Vi kender hinandens ressourcer og regner med hinanden,« siger han.
I trivselsrapporten for 2014 scorer Børnehuset Bulderby højt på begrebet ’social kapital’, som handler om samarbejde og oplevelsen af tillid. Undersøgelser har da også vist, at en høj grad af social kapital virker forebyggende på sygefraværet på en arbejdsplads.
Asta Nørr Nissen vurderer også, at Bulderby har meget social kapital ’på bankbogen’, som hun siger. Det oplever hun ved sygdom generelt, hvor man træder til og hjælper hinanden med at nå det planlagte. Og hun så det også for nylig, da besparelser på lønbudgettet betød timenedskæringer og farvel til en medarbejder.
»Sådan noget kan jo vælte en institution, og det har også været hårdt, men vi er kommet igennem, fordi vi har så meget overskud,« siger hun.
Hun ved også, at en konstant opgavestrøm mange steder påvirker daginstitutioners sygefravær negativt. Men i Bulderby gør det gode samarbejde og god ledelse dem i stand til at tage ejerskab over opgaverne, så nye skal-opgaver fra kommunen ikke opleves som stressende.
Bulderby er lige begyndt på et ’science’-projekt i samarbejde med seks andre institutioner fra deres netværk. Tanken med pro­jektet er blandt andet at opfylde kommunens læringsmål om børn og natur.
»Større krav og mange nye opgaver fra kommunen er et vilkår for daginstitutioner i dag. For ikke at drukne, handler det om at få opgaver, der kommer ovenfra, til at give mening i hverdagen,« siger Winnie Sophia Nielsen.

Ledertip
'Unboss' din virksomhed!
Når Børnehuset Bulderby har lavt sygefravær og høj trivsel skyldes det ifølge personalet ikke mindst en ledelsesstil, som hverken topstyrer eller kontrollerer medarbejderne, men derimod engagerer dem. Lederen viser tillid til, at medarbejderne selv kan, og giver dem både ansvar og fleksibilitet i opgaveløsningen. Winnie ­Sophia Nielsen tilskriver sig gerne en ’unbosset’ ledelsesstil, hvor ledere ikke styrer medarbejdere, men i højere grad ser dem som ’partnere’.

Erhvervslederne Lars Kolind og Jacob Bøtter beskriver den ’unbossede virksomhed’ i bogen ’Unboss’ fra 2012. Se ’Unboss.dk’.