Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2005 Nr.: 22
Offentlig topledelse: Der er ingen simpel opskrift
Den offentlige sektors topledere har fået et kodeks for god ledelse. Det er udformet som ni bud, der skal sikre blandt andre kommunaldirektørers refleksion over egen ledelse. Ledelseseksperter er positive, men advarer mod simple opskrifter. Også mellemlederne får snart et sæt regler for god ledelse
Af: Trine Vinther Larsen
Lederjobbet er det eneste job, man i dag kan udøve, uden der kræves nogen særlig form for viden. Derfor står det som regel lederen frit for at finde sin egen måde at lede på.
Blandt den offentlige sektors departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører kan friheden føre til mange forskellige meninger om, hvad god, offentlig topledelse er. Men det skal et nyt kodeks råde bod på.
Kodekset er udformet som ni anbefalinger til god, offentlig topledelse. De (populært sagt) ni bud er blevet til i et tæt samarbejde mellem Finansministeriet, Amtsrådsforeningen og Kommunernes Landsforening (KL) i det såkaldte Forum for Offentlig Topledelse. I forummet har cirka 100 offentlige topledere samt danske og internationale forskere gennem to års udvalgsarbejde og workshops givet inputs til udformningen af kodekset, og i sidste måned udkom bogen "Public governance - Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark".
Pixi-udgaven af bogen ligger på hjørnet af Jesper Holms skrivebord. Han er kommunaldirektør i Helle Kommune og har siddet med i udvalgsarbejdet omkring kodekset. Han sætter stor pris på det fælles normsæt, han har fået med sig hjem.
"Kodekset er et vigtigt tiltag i de her år, hvor traditionel, hierarkisk ledelse for længst er passé og afløst af mere udefinerbare, værdibaserede ledelsesformer. Det juridiske grundlag for at udøve ledelse er efterhånden veldefineret, men det har ligesom manglet at bestemme, hvad god ledelse er, når man taler værdibaseret ledelse. Her handler det ikke om regler og paragraffer, men nærmere om normer for god opførsel," siger Jesper Holm, der tit slår op i bogen for enden af skrivebordet.
Til hver af de ni anbefalinger hører nogle tjekspørgsmål, som hjælper kommunaldirektøren med at finde ud af, hvor godt han lever op til kravene i kodekset.
"Det er nemt at være enig i for eksempel bud nummer 1: "Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder", men først ved at reflektere over tjekspørgsmålene får jeg kravene ind under huden og finder ud af, hvordan jeg selv efterlever dem," siger Jesper Holm.
Og her bliver det sværere.
"God ledelse er ikke indført bare ved at skrive syv værdier eller ni anbefalinger på et stykke A4-papir. De flotte formuleringer er kun tre procent af vejen, resten kommer forhåbentlig med praksis, men først efter mange år. På nuværende tidspunkt lever jeg ikke op til alle kravene, men kodekset giver mig retningslinjer for, hvordan jeg kan blive bedre," siger han.

Ingen opskrift. Jesper Holm betegner sin deltagelse i Forum for Offentlig Topledelse som den bedste efteruddannelse eller det bedste gruppearbejde, han nogensinde har været med til.
"Det var godt nok ikke noget kursus, men det var utrolig lærerigt at møde andre topchefer fra andre kommuner og af dygtige forskere at få udfordret mit syn på ledelse," siger han.
En af de ledelseseksperter, som med diskussionsoplæg har bidraget til forummets arbejde med kodekset, er Niels Åkerstrøm, professor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København. Han er også begejstret for processen - meget mere end for resultatet.
"Det har været en enormt god og vigtig proces, for man skal tænke på, at mange offentlige topledere i det daglige ikke tager sig tid til at tale med hinanden. Og slet ikke om, hvad det vil sige at være en god leder, eller hvad ledelse kræver i en så forandret offentlig sektor, som vi har i dag. Toplederne har virkelig åbnet sig i vores diskussioner. Men selve kodekset forekommer mig ret primitivt," siger han, men bløder det lidt op.
"Skal man sige noget positivt om det, så er det, at hver af de ni anbefalinger er forsynet med nogle fælles spørgsmål, som chefer i både staten, i de nye storkommuner og i amterne kan arbejde med. Men svarene er ret uinteressante," fastslår Niels Åkerstrøm.
For forskeren er det vigtigt, at topcheferne med sig selv og andre bliver ved med at diskutere kodeks, selvom projektet officielt er afsluttet.
"Forummets formål har ikke været at producere en endegyldig politisk korrekthed om offentlig topledelse, men derimod at forøge debatten. Egentlig er projektet først lige startet, for nu skal alle topcheferne gå hjem til hver deres organisation og implementere kodekset. Og i den proces må man bevare refleksiviteten og selvkritikken. De ni anbefalinger må ikke betragtes som en simpel opskrift på god ledelse, for sådan en findes ikke," fastslår professoren.

Topleder til topleder. Kommunaldirektøren i Helle Kommune vil fortsat diskutere det nye sæt normer med sig selv og med andre kommunaldirektører - ikke mindst i forbindelse med Helle Kommunes forestående sammenlægning med fire nabokommuner til Ny Varde Kommune.
"Selvom vi er naboer, så er vi fem kommuner, som har meget forskellige traditioner, kulturer og normer. Kodeksets normer kan hjælpe os til at finde fælles fodslag om fremtidens ledelsesgrundlag," mener Jesper Holm.
Kommunaldirektørens fokus på samarbejdet med andre topledere om kommunesammenlægningen går godt i spænd med hans bud på den vigtigste anbefaling, som er nummer 6: "Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning".
"Det med udsyn hænger meget sammen med treeren, som taler om at være lydhør overfor, men også om at påvirke omverdenen. For mig handler de begge om, at jeg som topleder har antennerne ude i forhold til gode ideer om ledelse, der kan fungere i min organisation. Og i en vigtig opgave som en kommunesammenlægning vil jeg omvendt gerne påvirke processen med mine ideer," siger han.
Mens topledere diskuterer med topledere, hvordan man kan anvende kodeks, er man på mellemlederplan også i gang med at diskutere god ledelse - for mellemledere.
Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd (FTF) nedsatte sidste efterår en tænketank om god ledelse.
"Vi har 32.000 medlemmer, som bestrider en lederfunktion, og nu vil vi nok ikke kalde det et kodeks, men tænketanken skal ende med formuleringen af et charter for god ledelse på for eksempel hospitaler, på politistationer og i daginstitutioner, hvor vores medlemmer arbejder," siger formand for FTF Bente Sorgenfrey, der er positiv overfor et kodeks for offentlig topledelse.
Hun påpeger, at det også får betydning for daginstitutionsledere og andre mellemledere længere nede i hierarkiet.
"Mellemlederne kan få klarhed over, hvilken rolle toplederen spiller i forhold til dem," mener hun.
Også uddannelseschef og ph.d. i ledelse og organisationsudvikling i Århus Amt Annemette Digmann mener, at toplederkodekset får betydning for mellemlederne.
"Men det kræver selvfølgelig, at det bliver brugt i praksis og på tværs af ledelsesniveauer," siger hun.
Hun kender både kodekset og FTF's tænketank indefra. Hun har bidraget til kodekset med sin forskning, og hun er formand for FTF's tænketank. Hun finder både ligheder ved og forskelle på de to projekter.
"For det første er projekterne lige nødvendige, fordi det i det hele taget er diffust, hvad ledelse går ud på. Som ledelse udmøntes i dag, kan man møde forskellige måder at lede på selv i to naboinstitutioner, og det er ikke nødvendigvis særlig smart. Især ikke hvis man vælger at slå de to institutioner sammen, sådan som det lige nu sker i og med hele kommuner," siger Annemette Digmann.

Forskellige perspektiver. Begge projekter har kommunalreformen for sigte og anbefalingerne i begge kodekser er holdt i meget generelle vendinger. Men så hører lighederne også op. En vigtig forskel er, at mellemlederne i FTF og topcheferne i den offentlige sektor har to vidt forskellige perspektiver at diskutere god ledelse ud fra.
"De to sæt af retningslinjer svarer jo til hver sin opgave. Hos FTF'erne fylder det at være rådgivere for politikere næsten ingenting. Heller ikke det at skulle varetage hele kommunens perspektiv fylder noget nævneværdigt, og det er derfor ikke fremtrædende i tænketanken. Hvorimod det at tage hånd om den faglige udvikling på området fylder meget hos mellemlederne, men ingenting i topchefernes kodeks," siger Annemette Digmann.
Toplederkodeksets negligering af overvejelser omkring ledelse af fagprofessionelle har især forretningsudvalgsmedlem i BUPL John Langford bidt mærke i. Han synes, det er positivt, at topledere taler ledelsesetik, men han kritiserer, at respekt for fagligheden ikke har fået en fremtrædende plads som et af de ni bud.
"Derfor er det mærkeligt, at projektet bruger betegnelsen governance. For det er en teoretisk forståelse, som handler om, at beslutninger træffes mange steder. Blandt andet på mellemlederniveau og af de professionelle selv. For eksempel er det de fagprofessionelle pædagoger og deres ledere, der definerer kvalitet i daginstitutioner. Men de bud på god ledelse, som governance-projektet så kommer med, udtrykker lige så meget traditionel, rationel ledelse. Topchefen tager alle beslutninger og opstiller sine egne mål og rammesætninger, som skal forplante sig oppe fra og ned igennem hele organisationen. Jeg kan godt blive bange for, at det fører til overstyring og en undervurdering af de fagprofessionelles rolle og deres ledere i politiske beslutningsprocesser," siger John Langford.

Kløft. I sammenhæng med bud nummer to: "Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen", skal topchefen dog stille sig selv fire underspørgsmål, hvor medarbejderens faglighed indgår, for eksempel: "Hvordan bidrager du til, at politik og faglighed gensidigt understøtter hinanden?". Eller: "Hvordan arbejder du for, at de faglige miljøer oplever sig som en del af organisationen, hvor opgaveløsningen kræver samarbejde på tværs?".
Annemette Digmann mener ikke, at en topleder også skal kunne besidde en daginstitutionsleders faglighed, men hæfter sig i stedet ved kravet om samarbejde med de faglige miljøer.
"Det er et problem for toplederen og mellemlederen, at de har svært ved at tale med hinanden. Mine egne undersøgelser viser, at de meget ofte er irriterede på hinanden. Derfor er det vigtigt at indarbejde i begge kodekser, hvordan man skaber dialog på tværs af de her forskellige opgaver og perspektiver, så man i stedet for at kalde chefen på rådhuset en idiot forstår, at hans perspektiv er anderledes. Og omvendt skal chefen ikke blive irriteret på sine medarbejdere, hvis de kritiserer hans ledelse," siger hun.
Kan de to sæt retningslinjer hjælpe til med at bygge bro over kløften og skabe dialog?
"Ikke hvis de bare bliver to stykker papir, der ligger i en skuffe, som man kan tage frem og slå hinanden i hovedet med. Men bruger man retningslinjerne aktivt til at sige: "O.k., det er den måde, de forstår sig på? Hvordan kan jeg så se min rolle i det billede? Og hvordan skal jeg sørge for at komme i dialog med mine mellemledere og omvendt?", så bliver det til noget," siger hun og slutter:
"Og når både kodekset og FTF's tænketank er færdige, så er processen jo først lige begyndt. Produktet er hele tiden i bevægelse. For så kommer der en ny regering, og så stilles der nye krav til det offentlige," siger Annemette Digmann. o

På hjemmesiden www.publicgovernance.dk findes diverse rapporter og diskussionsoplæg om topledelse udarbejdet i Forum for Offentlig Topledelse, som er nedsat af Finansministeriet, Amtsrådsforeningen og KL. På sitet kan man gratis downloade bogen "Public governance - Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark", udkommet maj 2005.

www.ftf.dk kan man under bjælken "Leder" finde den foreløbige tænketank og en rapport af Annemette Digmann om god ledelse for offentlige mellemledere