Søg Alle årgange Facebook BUPL.dk
År: 2006 Nr.: 39
Social intelligens; Omsorg til omsorgsgiverne
Den pædagogiske arbejdsplads er i en særlig farezone, hvis medarbejderne ikke får støtte og omsorg. Uden følelsesmæssig påfyldning brænder pædagoger ud
Af: Birgitte Ramsø Thomsen
Et lyttende øre, en hjælpende hånd, en rosende bemærkning i forbifarten fra en kollega eller leder. Det er ikke bare rart. Det er helt livsnødvendigt for, at medarbejdere inden for sundheds- og omsorgssektoren kan bevare deres arbejdsevne og helbred.
Daniel Goleman insisterer på, at de, som giver omsorg, er nødt til at vise omsorg for hinanden. Desværre bliver evnen til empati og indføling ofte modarbejdet af systemer, som har fokus på økonomi, kvantitet og effektivitet.
"I alle organisationer, der yder menneskelig service, påvirker de ansattes indbyrdes omsorg kvaliteten af den omsorg, de kan give andre. Omsorg i personalegruppen er en voksen version af det at tilbyde en tryg base," forklarer Daniel Goleman i bogen Social intelligens.

Medfølelsestræthed. Daniel Goleman beskriver blandt andet en antropologs observationer af personalet i en hjælpeorganisation, der formidler "voksenvenner" til hjemløse børn.
Forskeren opdagede, at i denne organisation gik "flowet" af omsorg opad - fra medarbejdere til ledelse.
Omsorgen fungerede nogenlunde for socialarbejderne imellem, de forsøgte at lytte til hinanden, opmuntre og holde alt for negativ kritik tilbage.
Derimod fik de ikke megen omsorg fra deres overordnede leder. Hun havde det med at holde enetale om administrative spørgsmål, undgik øjenkontakt, gav ikke rum for spørgsmål og spurgte ikke, hvad medarbejderne mente.
I toppen af organisationen fandtes en administrerende direktør, som faktisk havde en tryg base i en bestyrelsesformand, som lyttede med sympati og forståelse. Direktøren havde også en gensidig støtte i sin fundraiser, som han udvekslede råd og bekymringer med. Men hverken direktøren eller fundraiseren bragte noget af denne omsorg videre til de overbebyrdede medarbejdere. Paradoksalt nok gav lederen sin chef, direktøren, langt mere støtte, end han gav hende.
Lederen vendte også strømmen af omsorg i forhold til de medarbejdere, hun havde ansvar for. Der var eksempler på, at medarbejderne overtog mange af lederens pligter og at de lod være med at fortælle hende om deres egne problemer. Til gengæld holdt medarbejderne møder uden lederen, hvor de spurgte ind til hinanden, lyttede og gav praktisk og følelsesmæssig støtte.
"Denne form for omvendt omsorg, hvor underordnede giver deres overordnede ugengældt omsorg, er overraskende almindelig. Strømmen opad ligner dynamikken i dysfunktionelle familier, hvor en forælder fralægger sig ansvaret og i stedet vender rollerne om og søger omsorg hos børnene," påpeger Daniel Goleman.
Men det har store omkostninger. I den pågældende organisation forlod fjorten mennesker deres arbejde i løbet af to et halvt år. Og der var kun seks medarbejderstillinger. Forklaringen er, at de gav meget mere, end de fik.
"Deres energi blev drænet i arbejdet med klienterne trods deres anstrengelser for at fylde på hinanden. Måned for måned trak de sig følelsesmæssigt fra arbejdet, blev udbrændte og endte med at sige op."
Det mønster gælder for alle sektorer, der arbejder med at hjælpe, yde omsorg for eller servicere mennesker.
"Når mennesker i hjælpeprofessionerne har ringe eller ingen følelse af at have en tryg base hos dem, de arbejder sammen med eller for, bliver de selv lettere ofre for medfølelsestræthed," siger Daniel Goleman. For at give omsorg er det nødvendigt selv at modtage omsorg. Ellers løber tanken tør. Det har store menneskelige og samfundsøkonomiske omkostninger, når en medarbejder går ned med stress eller brænder helt ud. Men på den korte økonomiske sigt er simpel medfølelse også med til at holde på værdifuldt personale i institutionerne, mener han.

Ledelsesfærdigheder. Meget af det forebyggende arbejde mod stress hænger sammen med ledelse.
Det, som adskiller fremragende ledere fra middelmådige inden for menneskelige servicefag, har intet at gøre med viden eller teknisk kunnen, men alt at gøre med social og følelsesmæssig intelligens. Empati, konfliktløsning og personaleudvikling er nøgleordene. En omsorgsfuld leder skal selv være i stand til at give sit personale en oplevelse af, at de har en tryg følelsesmæssig basis at arbejde ud fra.
Og så er det godt at kunne få folk til at grine: Virkelig gode ledere skiller sig ud ved at få folk omkring dem til at grine 10 gange mere. Det giver en afslappet stemning og en umiddelbar hjerne-til-hjerne forbindelse, siger Daniel Goleman.

Ledelse og stress. Men betyder det, at dårlige ledere ligefrem kan gøre folk syge?
"Man kan ikke sige, at en bestemt leder kan gøre et menneske sygt. For det at blive syg er meget kompliceret. Men vi ved, at det giver social stress at have en idiot til chef, som presser dig, stiller umulige krav, kun giver kritik og aldrig positiv feedback og ikke værdsætter, hvad du gør."
Det er også blevet bevist, at den værste stress er social stress. Det er den form for stress, der kommer af at føle sig vurderet og forkastet, især hvis det sker foran andre mennesker. Det får os ikke blot til at føle skam, men total afvisning. Hård kritik eller trusler, specielt fra en overordnet, som man er magtesløs overfor, er den allerværste cocktail.
Man ved også, at stress gør modtagelig over for sygdom.
En undersøgelse, hvor man med vilje udsatte forsøgspersoner for virus, har vist, at sammenstød med en "giftig" chef er en lige så stor risikofaktor for at blive forkølet som for eksempel at sove dårligt eller at få for lidt C-vitamin.
Og her er vi nået ind til kernen i Daniel Golemans budskab.
"Det er en ny måde at tænke på inden for sundhedssektoren; at relationer kan være en positiv eller negativ faktor for helbredet. Men indicierne er ved at blive meget stærke. Nu kan en leder ikke mere sige, at det ikke betyder noget, at jeg var grov overfor ham eller uhøflig. Nu bliver han nødt til at tage ansvar for, hvordan hans adfærd overfor en person forandrer personens evne til at fungere rent kognitivt. En leder kan enten hjælpe nogen frem mod mere kognitiv effektivitet - eller mindre. Lederen er nu en del af ligningen. Og det er den usynlige forbindelse, vi ikke har kendt før. Det er nok det vigtigste budskab i bogen, for organisationer og for ledere. Vi bliver nødt til at tage mere ansvar for, hvordan vi kommunikerer og for virkningen på den person, som modtager beskeden," siger Daniel Goleman.
Men vi skal ikke kun sætte luppen entydigt på lederne, mener Daniel Goleman, når vi snakker om stress og sygdom.
"At flere og flere mennesker får stress-relaterede sygdomme, behøver ikke være chefens skyld. Det kan være systemet eller organisationen. Det antal krav, som mennesker på arbejdsmarkedet bliver mødt med, er efterhånden eskaleret, uden hensyntagen til hvad den enkeltes biologi kan klare. Og jeg tror, vi er begyndt at nå den øvre grænse. Vi bliver nødt til at se på, om vi har giftige systemer og undersøge, om de burde ændres."